工程项目责任成本管理体系的分析

工程项目责任成本管理体系的分析

一、引言

建设市场的低进入门槛决定了竞争对手竞争的激烈程度，而这些竞争对手之间的技术优势、施工能力几乎相差无几，拼的也只能是价格，因此低成本打造价格优势也会是构建施工企业核心竞争力的重要手段，推行责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企业全面推行责任成本管理势在必行。下面将从施工企业实施责任成本管理进行分析研究。

二、工程项目推行责任成本管理面临的难点

（一）对施工成本管理认识上的误区

施工企业的成本管理机制不健全，尤其是国有施工企业，成本管理更糟。究其深层次的原因是企业高层管理者和技术人员对成本管理认识上存在很大的误区。施工中普遍存在重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理；重制造成本的计算，轻采购成本、工艺成本和质量成本的计算；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。还有重事后轻事前事中、重局部轻全局、重短期轻长期等问题。在实际工作中，企业的管理层对成本管理意识不强，头脑中缺乏成本节约意识。

（二）责任中心职能责任不明确，致使原材料消耗过高

原材料成本与企业经济收益呈反比关系，导致原材料消耗过高的一个主要原因是职能部门责任划分不明确，例如物资部只负责供应材料而不负责预算，供应的原材料与工程实际所需严重脱节，难于控制；在施工过程中由于缺少监管部门的监督，致使原料浪费严重，大大增加了项目成本。在后续研究过程中，可以深入剖析不同层次责任中心之间的联系纽带，强化彼此之间的合作交流方式，减少原材料的消耗，节约项目成本。

（三）项目责任成本管理制度不完善

良好的制度是各项措施能够有条不紊实施的保障因素，而在实际研究过程中发现，多数施工企业对于责任成本管理制度的制定不够严谨，导致项目成员责任不明确；同时，预算、监管及考评等环节存在严重不足，影响责任成本管理方法的具体实施。

三、工程项目责任成本管理的建议

（一）加大开展项目责任成本管理的宣传力度，强化责任成本管理意识

首先，对企业和项目部人员加强成本管理教育，采用办培训班、印发专业知识手册、组织专题会议、开展成本管理测试等措施加强成本管理知识的培训力度；其次，在每个项目开工前，对所有参建人员开展一次成本管理的专题教育，加深各级人员对成本管理的认识，让他们知道在自己的本质工作中如何开展成本管理工作；第三，在工程施工中，组织各个职能部门讨论成本管理中的问题，认真的总结经验教训，并在各个项目上下发学习，形成项目之间互相学习的好风气。

（二）建立责任成本管理制度

责任成本管理制度建立的完善性，执行的有效性可反映出责任成本管理工作的好坏，它是责任成本管理的基础。责任成本管理制度应遵循科学合理、便于操作和执行的原则，并在实际执行过程中不断的进行检查，根据管理需要可将施工过程中存在的问题不断的进行修改和完善。

责任成本管理制度包括以下几方面内容：一是责任成本管理具体流程的制度，主要有责任预算管理、方案预控和优化、工程数量控制、劳务管理、物资设备管理、变更索赔管理、责任成本核算与考核等相关制度要求；二是责任成本管理职责的制度，主要有安全质量、技术、物资设备、计划、财务等部门的部门职责制度；三是责任成本水平的管理制度，主要涉及劳务分包中单价的确定，企业定额、责任成本预算的制定，责任成本的分解等管理制度。

（三）进行责任成本预算编制

责任成本预算编制的主要程序包括优化设计施工方案、工程数量的确定、确定基础数据单价、劳务承包单价、归集编制责任成本预算，最后进行分析责任成本预算得出的收益率与最初收益率的之间的差额。

1、设计、施工方案的优化。

在项目中标后，施工单位总工牵头，组织各部门相关人员对施工现场条件进行全面的调查分析，以确定可优化的施工项目，加强与设计院进行沟通，对每种技术方案计算出的资金投资情况进行分析比选，选定成本投入最少的施工方案；不断优化施工方法和工艺，减少工、机、料费用，施工措施费用及临时设施费用的投入，在保证安全、质量、工期同时考虑工程施工成本的最小化。

2、掌握准确的工程数量。

施工图下发后，公司应立即组织相关人员对施工图数量进行会审，计算出理论工程量，并通过到施工现场进行调查实测工程量，将两者数量上的差异并进行对比分析，确定可实施的工程数量；同时确定施工措施项目的工程量和大小临时工程数量，进行统计的工程数量应全面详细，并经相关负责人复核签字确认后，作为编制责任成本预算的依据。在进行责任成本预算时，往往施工图不能及时到位，因此在编制责任成本预算书可先依据招标工程数量，待施工图确定后，可按着原确定的责任成本预算单价不改变，工程数量按照实际施工图的数量进行计价调整控制。

3、市场调查确定各种基础单价。

在责任成本预算的编制过程中，劳务单价、水电费单价、物资材料费（包括运输费用）、防水材料单价等费用构成了责任成本预算编制的基础，例如主材单价在编制前应通过进行市场调查，了解市场行情，货比三家，通过公开招标集体确定性价比最高的材料价格，劳务单价根据企业定额并结合当地的实际价格水平进行确定。

4、分析确定编制劳务承包单价。

按照施工方案的编制和优化，确定了施工内容的工序和工艺要求，根据企业内部定额、企业内部指导价及通过调查分析确定的各种基础单价，或者是参考与本企业类似的工程项目使用过劳务承包单价，进而编制劳务成本费用。在进行劳务分包的工程可能制定的承包内容不同，有的可能包含材料费，有的则不包含，这就需要在参考其他项目劳务单价筋混凝土侧墙、钢筋混凝土顶板等多项内容，通过评估可测算出各分项内容的的人工、材料、机械消耗额，按照谁负责谁承担的原则并把这个消耗额作为各责任中心的责任费用确定下来，作为其控制的目标。 合理的责任预算分解，各责任层次能够充分提高工作积极性和主动性，使可控的责任成本控制在预算范围内并尽快可能的减少成本费用支出；若责任成本预算分解的不合理，即会造成成本控制失控，成本支出超出成本预算标准之上，导致公司、项目的经济效益降低。因此，企业管理层和执行层都必须认真进行责任成本预算编制与分解，使各责任中心的责任预算分解清晰明确可控。

（四）强化责任成本的过程控制

责任成本实施过程控制旨在加强项目责任成本管理，强化项目部的职能地位，在项目成本管理中实现监督、控制以及管理功能，促进项目管理者的管理水平，提高企业经济效益。

1、职能部门控制。

项目经理部为项目责任成本实施过程的控制管理层，应该设立成本管理或者预算合同部门等相关责任中心，并下发具体工作任务。在项目实施过程中，经理部承担的管控职责主要为：施工方案预控；施工所需的材料的采购、机械设备的购买或租赁、劳务分包等成本支出的预控；项目经理部管理费用控制；项目索赔及其管控；指导、控制责任成本具体实施方案。

2、施工方案控制。

根据施工现场调研和勘查，对比技术方案、资源配置表，组织编制项目施工指导性组织，并按照公司规定报批。对于指导性组织的设计应该采取集体讨论的原则，广泛采纳各方合理建议，该组织设计的.编制和报批一般应在经理部成立后3个月内完成。

3、物资设备管理。

对于项目工程所需物资应由建设单位招标采购并组织供应，同时结合市场调查确定所需设备的价格。招标采购小组在招标前应做好充分的准备，包括深入市场进行调研，准确掌握工程所需材料的市场行情，招标确定的供应价格即为控制价。必须经由招标采购小组采购的物资包括：钢筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根据公司有关规定交由项目经理部按需自主采购。

4、劳务分包管理。

在签订劳务分包合同之前，务必要进行前期调查和测算，确定项目主要工序的劳务分包控制价。对于劳务分包管理制度要予以监督，确保劳务队伍具备施工资格、管理控制合同签订、分包单价、资金拨付以及工资发放等内容。

5、项目索赔控制。

工程索赔是为增加工程项目收益，弥补成本损失，降低项目风险的重要途径之一，是工程项目成本管理的重要内容。作为最高责任中心的项目部负责对项目索赔工作的策划、组织和实施，项目部承担项目索赔的核心责任，其他参建责任中心，需要根据项目实际情况，积极认真做好配合工作。项目索赔重点关注的领域为：设计图、变更设计、政策调整等情况，一旦出现问题，需最大限度改变或取消中标单价较低的工作内容，降低企业面临的风险。

6、工程款管理。

工程款项和经费开支应该分开管理，最高责任中心应采取有效措施，保证工程款项及时收回，减少因为资金中断而产生的不利影响。

7、最高责任中心经费控制。

项目部应根据公司相关规章制度，采取有效措施，减少成本的支出，节约经费的消耗，严格控制，绝不超标准开支。

8、过程管控。

最高责任中心对项目施工的过程进行管理和控制，确保公司各项规章制度得以顺利落实，保证项目工程质量，实现高质量、低成本、短工期的成本管理目标，避免因管理问题造成成本控制的弱化。不定期对项目经理部关于成本管理情况进行考察、指导，对存在的问题应及时纠正并提出整改措施。

9、绩效考核。

各个责任中心的收益与整个施工项目上交收益率相关，可以根据既定的考核方式进行绩效考核。

（五）加强责任成本考核

责任成本考核是责任成本管理的最后一个环节，它依据之前制定的考核标准对各责任中心的责任成本管理的效果与效率进行评比打分，对能够有效控制责任成本提高收益的责任中心给予奖励，反之则予以罚款。通过考核责任成本，增强了各责任中心积极寻找提高成本控制效率的方法，降低成本失控的情况发生，是提高项目管理水平和经济收益的重要举措。

责任成本考核兑现须坚持三项基本原则：一是及时性原则：对责任成本的考核周期不应该过长，如一个月、一个季度，若考核周期过长就会降低被考核人员的积极性，起不到责任考核的应有的激励效果。二是全面真实性原则：对考核的责任成本控制内容应进行全面的分析，综合考虑各个方面，避免考核内容的不全面而导致与实际情况不相符。三是考核与工资收入相挂钩：根据谁负责，谁承担，谁收益的原则，根据责任中心的创效决定其收入的分配情况。

四、结语

本文以施工企业的工程项目责任成本管理体系为研究对象，通过对项目责任成本管理在目前运行中存在的问题进行分析，提出相应的建议及解决方案以提高项目成本管理的效率和水平。而对于责任成本管理体系如何在其他类型的企业中得到有效实施，也是笔者进一步研究探讨的方向之一。另外，除了责任成本管理方法，作业成本法也是先进的成本管理方法，其也能有效减少无价值的成本。作业成本管理在施工企业工程项目责任成本管理中是如何应用的，成效如何；与责任成本管理方法相比，哪种方法更适合在施工企业中施行等这些问题都是笔者进一步研究的方向。